Olvasási idő: 4 perc
Amikor a kétezres évek közepén az egyetemről kikerülve mérnökpalántaként belevetettem magam a munka világába, el sem tudtam képzelni, hogy mi kell még több azon túl, hogy az ember „nagyon szép műszaki megoldásokat” hoz létre. Tipikus naiv egyetemista voltam, de talán sokan, és a műszaki egyetemekről kikerülve hozzám hasonlóan valószínűleg még többen végigélték a szemléletfejlődésnek ezt a szakaszát.
A munka világába lépve aztán attól függően, hogy az ember milyen munkahelyi kulturális közegbe kerül, valamilyen ütemben a legtöbbek számára világossá válik, hogy bizony vannak még más szempontok is. Szerencsésnek tartom magam, mert az én akkori közegem nagyon gyorsan utat mutatott nekem abban, hogyan kell ráérezni ezekre a szempontokra, elsősorban az üzletiekre, és nagyon jó mintákat kaptam arról is, hogy a másokhoz, elsősorban a kollégákhoz való viszonyulás milyen elemi erővel tudja befolyásolni a munkahelyen eltöltött idő minőségét és a munkahelyi sikerességet.
Ebből az engem másfél évtizede elindító közegből ma is többekkel együtt dolgozunk a Hiflylabs-ben, amit a kollégáimmal együtt egy barátságos és nyílt, az emberekre odafigyelő, valamint az együttműködésre és a közös fejlődés igényére alapuló cégként építettünk fel.
Korábban a cégméretünk sem indokolta, de most, immár 100 főnél nagyobb létszám mellett is kitartunk amellett, hogy nem hozunk létre dedikált HR területet. A kollégákkal való foglalkozást a szervezet alapműködésének tekintjük. Ebben a legfontosabb szerep a mentoring rendszerünknek jut, melyben minden kollégához tartozik egy mentor. A mentor-mentorált kapcsolatokat egy fa-struktúrában képzelhetjük el.
A mentor felelős azért, hogy a kolléga jól érezze magát a cégben, mind szakmai, mind pedig emberi értelemben. Ehhez a mentoraink az alábbi néhány fő szabályt követik:
- Mindig elérhetőek a mentorált számára.
- Folyamatosan odafigyelnek a mentoráltra (túlterhelt? unatkozik? rossz passzban van? nehéz projekten van?).
- Mivel ők vannak a mentoráltakhoz a legközelebb szervezetileg, ezért ők tudják a leghamarabb azonosítani a felmerülő problémákat. Ezeket legjobb tudásuk szerint kezelik, amiben pedig segítségre van szükségük, azt eszkalálják feljebb a mentori fában vagy valamelyik szervezeti vezető felé.
- Az információáramlást fordítva, fentről lefelé is biztosítják. Gondoskodnak arról, hogy a vezetői üzenetek megfelelő hangerővel eljussanak mindenhová, akár a cég olyan szegleteibe is, ahol a kollégák tartósan külsős projekten dolgoznak.
A mentor kollégák tudatosan időt szánnak arra, hogy figyelemmel kísérjék a mentorált szakmai előmenetelét. Ugyan a folyamatos (és kétirányú) visszajelzésekben hiszünk, de ennek sok-sok évvel ezelőtt megteremtettük a formális, negyedévente esedékes értékelési ökoszisztémáját is, ahol a mentorált elmondhatja, hogy hogy érezte magát az elmúlt negyedévben, milyen nehézségei voltak, milyen sikereket élt meg, elfáradt vagy lelkes, új projektet keresne vagy szívesen menne tovább a meglévő pályáján. A mentor is visszajelzést ad, értékeli, hogy mennyire sikerült az előző negyedéves értékelésen közösen kitűzött célokat elérni, valamint célokat fogalmaz meg a következő időszakra. Ezeken az alkalmakon az úgynevezett karrierfelelős is részt vesz, aki egyrészt egy madárperspektívából segíti a mentort a mentorált hosszú távú karrierútjának egyengetésében, másrészt a mentort is támogatja, illetve biztosítja, hogy megfelelően betöltse a mentori szerepkörét.
Az imént taglalt mentori struktúra minőségi működtetése nem kihívások nélküli, hiszen a mentor tapasztaltságán, rátermettségén és aktuális terheltségén is múlik, mennyire tudja betölteni a rá háruló támogató szerepet. Azonban mindez egy folyamatosan változó projektszervezetben mint a miénk, még további kihívásokat is jelent. A kollégát, aki egy adott projekten közel van a mentorához, mert a mentora az adott projekt szakmai vezetője, lehet, hogy a következő projekt majd máshová viszi. Erre a helyzetre többféle kezelés alakult ki az évek során. Egyrészt a mentor-mentorált kapcsolatban meg kellett, hogy engedjük a változás lehetőségét. Amennyiben egy kolléga átmenetileg vált projektcsapatot, akkor kettős mentoring tud segíteni (az új projekt szakmai vezetője is felelősséget vállal a kollégáért), hosszabb távú átrendeződés esetén pedig mentor váltást eszközölünk, hiszen “távolról” a mentori feladatokat nagyon nehéz minőségileg ellátni. A biztos folytonosságot a mentorált életében a karrierfelelős jelenti.
A Hiflylabs-ben bárkiből lehet mentor. Ha valakit a személyisége és a motivációi nyitottá tesznek a dologra, és szakmailag is van mögötte már annyi kilométer, hogy ilyen értelemben is képes legyen másokat támogatni, akkor az nálunk a fejlődés egy tipikus lépcsőfoka, amikor az illető mentorrá válhat (ennek az első lépcsőfoka jellemzően egy gyakornok vagy junior kolléga mentorálása). Rendkívül motiváló volt megélni, amikor először megtörtént az, hogy az egyik gyakornokunknak még gyakornokkorában mentoráltja lett. Persze a mentor-gyakornokunk mentorának (ez voltam én, sok évvel ezelőtt 😊) oda kellett figyelnie, hogy minden rendben zajlik-e, de nagyon megérte megszavazni a bizalmat. Ma már ez a kollégánk a cég egyik szakmai vezetője, és nagyon sok fiatalabb (olykor idősebb) kollégát „nevelt fel” az elmúlt években.
Csak hogy a nagyságrendek érzékelhetőek legyenek: valamivel több, mint 100 fős cégünkben kb. 20-25 mentorunk tevékenykedik, a karrierfelelősi feladatokat a menedzsmentből pedig hárman látjuk el, köztük én magam is. Mentorként folyamatosan figyelünk oldalra is: rendszeresek a konzultációk, ha valaki kallódik, mert esetleg egy mentor figyelme lankad, akkor azt a mentori hálónk valamely más pontján észreveszi valaki, és segítünk egymásnak.
És hogy mit profitálnak mindebből a mentorált kollégák? Személyes figyelmet és folyamatos fejlődést. Mindenki számíthat arra, hogy van, aki odafigyel rájuk, kíváncsi rájuk, „gondolkozik rajtuk”. Van, akinek ventillálhatnak, van, aki védelmezően vagy támogatóan eléjük ugrik, ha esetleg egy túlontúl nagyméretű szikladarab gurul lefelé a domboldalon, amin felfelé haladnak. De emellett bízhatnak abban is, hogy van egy rendszer, ami a képességeik határainak fokozatos, fájdalommentes, de azért olykor kényelmetlenséggel járó feszegetését kezdeményezi, hiszen ez mindenki fejlődésének a kulcsa.
A mentori rendszerünk fenntartása érdekében néha áldozatokat kell vállalnunk: esetleg elérhető árbevételről lemondanunk, hogy a mentorációra maradjon idő, vagy olyan kollégák előreléptetéséről lemondani, akik soft skillek tekintetében nem értek még meg arra hogy mentorrá váljanak. Úgy érezzük azonban, hogy ezek az áldozatok bőven megérik, mert a csapatunkat egy olyan erős hálózat tartja össze, amely akár komolyabb megrázkódtatásokat is elviselne, mint amikkel eddig szembe kellett néznünk.
Magyarország vezető adatos cégének tartjuk magunkat és a mobil/webes alkalmazásfejlesztői lábunk is extrém dinamikusan növekszik (tavaly és idén is dupláztuk a volumenünket). A mentori rendszerünk az egyik legfontosabb eszközünk abban, hogy egy olyan kultúrájú munkahelyet teremtsünk, ahová jó bejönni, és ahol szakmai sikerek érik a kollégákat. Abban hiszünk, hogy így tudunk és így érdemes üzletileg is sikeresnek lenni.
Szerző: Fehér Tamás – CEO