Olvasási idő: 4 perc
Ebben az évben átléptük a 100 fős létszámot. Jó lapjárásunk volt a vírushelyzet alatt is, még ebben az évben is folyamatosan növekedni tudtunk. De előtte is jókora létszámnövekedést éltünk meg, 2017-ben felkerültünk a Deloitte Fast50 listára is.
Menedzsment szempontból az elmúlt 3-4 évünk részben arról szólt, hogy hogyan tudjuk ezt a növekedést a belső folyamatok és struktúrák folyamatos igazításával úgy lebonyolítani, hogy a kollégák a növekedés, és az ebből fakadó változás mellett is úgy érezzék, hogy:
– jó ide bejönni, mert ez egy jó munkahely,
– ahol mindemellett folyamatosan szakmai sikerek érik őket,
– és ami természetesen üzletileg is sikeres.
A cég irányítását, a törekvéseinket és döntéseinket ezek az elvek ebben a sorrendben határozták meg és határozzák meg jelenleg is. Mondhatjuk, hogy ez a mi hitvallásunk.
Ezeknek az elveknek, de legalábbis az első kettőnek a működtetését már hosszú évek óta egy stabil, a céggel együtt folyamatosan növekvő és a teljes céget behálózó fa struktúrájú mentoring rendszeren keresztül valósítjuk meg, ahol minden kollégának személyes mentora van. A mentor folyamatosan figyel a kolléga szakmai, mentális jóllétére, fejlődésére, kezeli, ha valaki túlterhelődik vagy éppen unatkozni kezd. Felfelé eszkalál, amikor arra van szükség, és lefelé kommunikál, ha úgy látjuk, hogy amplifikálni kell a menedzsment üzenetek hangerejét ahhoz, hogy azok a cég minden sarkába eljussanak. A mentoraink kedvenc szavajárása a „hogy vagy?”. Kiemelten fontosnak érezzük, hogy képben legyünk azzal, hogy a kollégák magánéleti vagy szakmai okokból jól vagy rosszul érzik-e magukat, és ahol szükséges, megadjuk a tőlünk telhető támogatást.
Az elmúlt három évben ez az ökoszisztéma változtatás nélkül, pusztán a méretének növelésével, struktúraváltás nélkül képes volt a cégméret duplázódásának a kezelésére, azaz 50 főről 100 főre történő skálázódásra úgy, hogy a Hiflylabs megmaradt olyannak, amilyennek mi szeretjük: egy kifejezetten barátságos, együttműködésre és támogatásra épülő kultúrájú cégnek.
Persze a kultúra megőrzése mellett a cég olajozott működését is fenn kellett tartani, és nem csak a cég sikerességének megőrzése okán. Az akadozó működés, a rossz folyamatok nagyon erősen tudnak negatívan hatni a hangulatra. Ezt talán sohasem lehet elég jól csinálni, mindig találni újabb és újabb lehetőséget arra, hogy fejlesszünk valamin. Az elmúlt években és jelenleg is nagyon fontosnak érzem, hogy ahol érdemes, mindig megkérdezzük a kollégák véleményét. Csak egy aktuális példa: elképzelhetetlennek tartom, hogy a 2020-as évben valószínűleg minden vállalatot foglalkoztató home office vs. bejárás kérdésben anélkül döntsünk, hogy mindenki el ne mondhatná a véleményét és ne törekednénk arra, hogy ezeket (még ha olykor igen nagy szórás is mutatkozik) ne vennénk maximálisan figyelembe.
Visszatérve a folyamatokra, funkciókra és struktúrákra, azért azt mondhatom, hogy az elmúlt három évben sok minden formalizálódott, finomodott, átalakult, és itt-ott új ágak-bogak nőttek ki.
A „tulajdonosok és a menedzsment salesel” modellből átléptünk a dedikált sales csapat létrehozására, amellett persze, hogy a tulajdonosok és menedzsment továbbra is teszi a piacon a dolgát. Lett élrevasalt CRM rendszerünk, illetve megfelelő beszámoltatási struktúránk. Olyan ösztönzőt alakítottunk ki, ami nem kizárólag a profitmaximalizálásra sarkallja a kereskedő kollégákat, ami nem versengésre, hanem kifejezetten együttműködésre késztet, és illeszkedik a három alapelvünkhöz.
A “mely projektekre mely kollégákat allokáljuk” problémakör, azaz az erőforrások tervezése a „fejben van minden”-ből átalakult egy módszeres folyamattá, ahol a projekteket (ebből van egy időben kb. 25-30) és a kollégákat (belőlük van ugye 100+) lényegében egy hatalmas mátrixban rendszeresen összerendeljük. A szisztémánk figyelembe veszi a kereskedelmi és piaci impulzusokat, az ügyféligényeket, a projektek kezdési és a befejezési időpontjait, az esetleges csúszásokat, és nagyon erősen figyelembe veszi a kollégák személyes preferenciáit, elfáradásait, motivációit. Maximalizálja a kollégák kihasználtságát, és a lehető leginkább igyekszik figyelembe venni a személyes elvárásokat (nálunk ér egy feladatra nemet mondani).
A delivery kompetenciák viszonyrendszere szempontjából jelentős kristályosodás történt a szervezetben. Együttműködő üzletágakba rendeződött a csapat, ahol ugyan (kollégák és projektek szintjén is) átjárás van a területek között, de azért a dobozok, mint szervezeti funkciók közötti határvonalak egyre inkább kontúrosan kezdenek kirajzolódni. Tudtuk, hogy a családias hangulat fenntartására alkalmasabb teljesen lapos szervezet nem tartható az idők végéig. Kb. 2 éve, nagyjából 70 fős létszámnál döntöttünk úgy, hogy először grafitceruzával felrajzolunk egy strukturáltabb szervezetet, amiben már megjelent egy szakmai kompetenciák szerinti tagolás. Jelenleg egy DWH és data engineering, egy fejlett analitikai és adatvizualizációs, egy (elsősorban mobil és webes) alkalmazásfejlesztési és egy tanácsadási üzletágunk van. Ez utóbbi támogatja az összes üzletágat, klasszikus üzleti elemzői, tanácsadói, PM tevékenységgel, és önállóan is megvalósít tanácsadási projekteket.
Projektcégként kiemeltük a projektigazgatói és technológiai igazgatói (CTO) szerepkört. A projektigazgatónk a projektek módszeres végrehajtását minőségbiztosítja. A CTO-nk a csapatával mindezt technológiai szempontból teszi. Emellett az innovációnk felett őrködik, és ami nagyon fontos, figyeli – és olykor bizony mind házon belül, mind az ügyfeleinknél meghatározza – a jövő technológiai irányait.
Magyarország vezető adatos cégének tartjuk magunkat és a mobil/webes alkalmazásfejlesztői lábunk is extrém dinamikusan növekszik (tavaly és idén is dupláztuk a volumenünket). Arra törekszünk, hogy projektjeinken keresztül úgy teremtsünk értéket az ügyfeleinknek, hogy közben egy olyan kultúrájú munkahelyet építsünk, ahová jó bejönni és ahol szakmai sikerek érnek mindenkit, épp azért, hogy üzletileg is sikeresek lehessünk.
A növekedésünket látva sokáig szorongtam, hogy meddig őrizhető meg a számunkra oly kedves cégkultúra, a nálunk megtalálható támogató hangulat. Most már látom, hogy ehhez lesz ugyan szükség struktúraváltásra, de az egyre inkább vezetői szerepbe kerülő kollégák segítségével képesek leszünk arra is, hogy jóval nagyobb szervezet esetén is továbbörökítsük az értékeinket.
Szerző: Fehér Tamás – CEO